Спецпроект «Преображение бизнеса 2022»

преображение бизнеса

2022 выдался тяжёлым для всех. Многие компании не выдержали изменений и закрылись, кто-то стабилизировался, а кто-то нашел свою нишу и увеличили прибыль. Замыкаясь в себе и на своих страхах, можно упустить поддержку коллег, новые знания и подходы, а главное — доверие клиентов. Мы в агентстве «Апрель» верим в открытость и синергию. И призываем бренды делиться своими историями о том, как изменились за 2022 год и какой опыт принесли с собой в 2023!

Прислать историю

Спецпроект агентства «Апрель»

Агентство «Апрель»

Ничего не предвещало беды

Ещё в начале 2022 на стратегической встрече мы с коллегами поставили амбициозный план по выручке. Проекты с громкими именами приходили и разрастались так, что мы не успевали закрывать вакансии. Казалось, шансов на успех у нас как никогда много: в ближайшей перспективе мы перейдём рубеж в 100 человек в команде, наладим процесс обучения, выстроим планы развития сотрудников, пофиксим процессы, дооформим офис…

Хорошее было время. Но чуда не случилось, и мы снова стали командой стартапа, где большой опыт нам как помогал, так и мешал меняться. Однако мы справились, стали лучше, сильнее, быстрее, обросли новыми клиентами и крутыми проектами. Как это было — рассказываем ниже.

Первые потери

Клиенты

Инструменты

Ещё в 2016 году «Апрель» выбрал стратегию работы с крупными международными клиентами. В то время мы были небольшим бутиковым SMM-агентством и могли дать лучшее качество исполнения, чем большие агентства, могли эффективнее работать с таргетированной рекламой, за счёт чего и получили первые контракты из бьюти-индустрии, потеснив сетевые агентства.

В этом, как оказалось, и была главная проблема 2022 года — после марта мы лишились 90% выручки, так как российских компаний в нашем портфеле было крайне мало и они, скорее, были исключением. Уже в первые недели потянулись списки ушедших с российского рынка брендов, многие из которых были нашими клиентами. Каждый день мы приходили на работу с мыслью «Кого потеряем следующим?».

Однако сюрпризы не заканчивались. Будучи диджитал-агентством с упором на соцмедиа-коммуникации, мы заодно лишились самых эффективных рабочих инструментов продвижения. Instagram* и Facebook* в России фактически запретили, а Google закрыл доступ к Google Ads. Как теперь продвигать проекты клиентов и что делать?

Адаптируйся или умри

Главное для нас — люди: коллеги и клиенты. Мы старались с первого дня поддерживать всех.

Команда

Мы потеряли многое, но не главное — команду. В подвешенном состоянии безвременья и существования только здесь и сейчас оставалось одно: дать друг другу поддержку.

заботливые встречи

Мы хотели дать оставшейся команде чувство безопасности и создать некий сейфспейс от тревог внешнего мира. Поэтому с 24 февраля собирались на созвоны и встречи в офисе, делились переживаниями и поддерживали друг друга, оставили практику пятничных встреч и живого общения. Более того, некоторые ребята продолжили собираться в разных странах после релокации.

Еженедельные статусы

Инструменты поддержки

Мы были максимально прозрачными и проводили регулярные общие созвоны-статусы для всех, где делились планами и объясняли, почему мы принимаем то или иное решение, чтобы дать всем ощущение хотя бы какого-то контроля происходящего.

Вместе с инициативными коллегами собрали рекомендации психологов, тренинги, медитации, ссылки на группы поддержки — всё, что могло помочь команде адаптироваться к ситуации, несмотря на турбулентность. Также делились лучшими практиками с нашими подписчиками в соцсетях, так как там состоят клиенты и соискатели. Мы хотели позаботиться и о них.

Внедрение ОКР

Свобода действий

Начали работать над внутренними задачами по развитию агентства по новой для нас системе OKR (objectives and key results — цели и ключевые результаты), которая уже успела стать важной частью корпоративной ДНК таких крупных компаний, как Uber, Google, LinkedIn.

Этот подход заставил нас переосмыслить внутренние процессы, приоритезацию, выйти из зоны комфорта, начать ставить ещё более смелые и амбициозные задачи.

Начались многочасовые брейнсторминги и стратсессии, в рамках которых были выделены основные ключевые для развития бизнеса стратегические направления: развитие корпоративной культуры и бизнес-юнита.

Затем мы разделили всех сотрудников на несколько команд. Это позволило повысить уровень вовлечённости во внутренние процессы, сфокусироваться на конкретных и, что важно, осязаемых целях, а также добавить прозрачности во все рабочие процессы, особенно между отделами.

Всем руководителям была дана полная свобода действий по работе со своей командой. Мы не требовали согласовывать инициативы внутри агентства, а просто позволили всем заботиться и работать со своими людьми так, как хэды считали нужным и важным. Требовалось только что-то делать, так как бездействие в ситуации неопределённости хуже потенциальных ошибок.

В итоге мы начали работать как стартап — быстрые решения, лучший креатив, кризис-менеджмент, свободный доступ к руководству агентства.

Клиенты

Так как мы лишились основных рекламных инструментов, то сразу начали думать — что делать с клиентскими проектами? Куда уйдёт целевая аудитория и где нам на неё выходить? Мы оперативно собрали встречу и расписали инструкции по переносам проектов.

Замедление и последующая блокировка известных соцсетей привели к следующему:

Рекламные кабинеты

Перевод оставшихся клиентов на другие площадки

Локальные клиенты переориентировались и перенаправили свои бюджеты на «ВКонтакте» и TG Ads. При этом общий объём рекламных бюджетов уменьшился. Основной проблемой стало то, что наши клиенты вкладывали большие средства в развитие этих каналов. Однако они скептически относились к «ВКонтакте», так как считали её платформой с малым % платёжеспособной аудитории и низкой вовлечённостью (в 5−10 раз ниже). Вовлечённость меньше по двум причинам. Во-первых, сами соцсети другие, ВК — уже не та соцсеть, что была раньше, и не Instagram с фотокарточками и сториз, а мегаэпп. Также во «ВКонтакте» отсутствует оптимизация РК на вовлечённость.

Чтобы принять решение, куда переводить клиентов и что делать дальше, мы изучили статистику по основным действиям пользователей и авторов: динамику трафика, загрузки популярных приложений, статистику площадок и демографические данные, самые популярные форматы контента и успешные кейсы коллег. А затем разделили всё это по целям и форматам. Так, для каждого клиента подошли свои площадки.

Но не всё было так облачно, как кажется. Мы не только ведём соцсети брендов, но и запускаем рекламу. На этом этапе и возникли проблемы, когда мы лишились Google Ads и Facebook* Ads.

Сужение аудитории до VPN-пользователей.

Отсутствие возможности запуска рекламы.

Уход авторов на другие платформы: «ВКонтакте», Яндекс.Дзен, Telegram, RuTube.

Бурный рост интереса к новым платформам: ЯRUS, TenChat, Yappy, которые быстро потеряли свою популярность.

Непростые

решения

Потери клиентов и привычных инструментов постепенно давили всё больше не только на наше моральное состояние, но и на финансовые показатели. Мы столько, сколько могли, оттягивали сложные решения: сокращения, урезания зарплат, отказ от офиса — берегли наших людей. Но в итоге нам пришлось это сделать.

Сокращения

Отказ от офиса

Урезание зарплат

Сокращения
зарплат и людей

Мы всегда идём навстречу сотрудникам, и надеялись, что когда обратимся к ним с предложением временно сократить часть зарплаты, они войдут в положение и откликнутся. Так и произошло. Но это была лишь одна маленькая капля в море из того, что нам нужно было сделать по сохранению компании.

Самым сложным было сокращение людей.

Мы только наняли новых сотрудников под новые проекты, провели отличную кампанию по поиску крутых ребят — и резко пришлось всё менять.

Перед нами стоял
непростой выбор:

Как понять, кто должен остаться в команде, если итоговый список проектов продолжает сокращаться;

Как сохранить и поддержать ключевых сотрудников;

Самое болезненное — как быть в ситуации, когда нужно выбрать последнего героя из нескольких ребят одного уровня. Даже клиентов иногда было не так сложно терять, в отличие от ключевых ребят, с которыми мы прошли путь от пяти
человек до 50.

Эти решения принимались с тяжёлым сердцем, мы старались не торопиться и принимать их взвешенно, но при этом очень хотели верить в лучшее, что так или иначе у нас ещё получится собрать обратно в нашу перчатку все камни бесконечности — и дорогих клиентов, и любимых сотрудников. В какой-то степени эта вера в лучшее дала нам уверенность, что мы справимся, и нам это придало сил.

Отказ от офиса

Оказалось, что офис не так уж нужен, и команда может эффективно работать из любой точки мира, а многие вещи являются приятным дополнением к ежедневной работе.

Но в условиях выбора между поддержанием команды и наличием дополнительных удобств — команда всегда будет важнее. Но нам пришлось сидеть до окончания аренды, что, конечно, не способствовало сокращению издержек в моменте.

Общие созвоны, шутки, — всё это помогло нам восполнить потерю вечеринок, посиделок в офисе после тяжёлой рабочей недели и встреч за его стенами.

Потом мы работали из дома или в коворкингах.

Поиск новых клиентов

Сократили издержки настолько, насколько возможно, но где искать новых клиентов?

Наш отдел продаж выдвинул гипотезы, разработал новую стратегию и пустился её апробировать, пока другие компании метались в панике и бездействовали.

выбор тендеров

Мы стали более выборочно подходить к тендерам — участвовать только в тех, где видели реальный шанс на победу не менее 85%, и только с заделом на длительное сотрудничество.

оценка качества тендеров

Разработали собственную скоринговую систему оценки качества предлагаемых тендеров, которую стали применять. И это принесло свой результат — не тратили много времени на подготовку тендерных предложений.

анализ рынка

Провели анализ рынка и потребностей среди российских брендов. Например, некоторые компании приостановили продвижение вовсе, а кто-то лишь срезал часть бюджетов, но при этом поднял планку на KPI по перформансу. Нужно было соответствовать или не участвовать в тендерах. Поэтому и работу внутри пришлось пересмотреть, начать делать упор на измеримые результаты для клиента и его бизнеса. В результате выиграли несколько тендеров.

конференции

Ходили на конференции и знакомились с новыми брендами.

адаптация

Успешно адаптировали опыт работы с западными компаниями и продолжили работу после смены руководства брендов.

А дальше что?

К лету нам удалось стабилизироваться:

Постепенно стали приходить новые выигранные тендеры и задачи. Это позволило уже в середине лета вернуть изначальные зарплаты и даже — часть людей.

А в 2023 мы смогли встать на рельсы и поехать уже обновлённым составом с большим портфелем клиентов и опытом. Теперь мы знаем, на что способны.

С чем мы пришли в 2023

Адаптация и скорость

Финансовая грамотность

Мы снова стали работать как стартап с очень гибкими процессами и оперативным принятием решений. А ещё держим руку на пульсе и регулярно отслеживаем все изменения рынка: куда смотрит аудитория, бизнес, какие решения принимают коллеги — быстро примеряем на себя и адаптируем.

Научились работать с финансами и кредитованием. Лучше балансировать в денежном потоке, планировать затраты на два-три месяца вперёд даже в условии постоплат, которые не всегда можно чётко спрогнозировать.

Развитие бизнеса

Пиар и маркетинг агентства

Новый клиентский портфель

Пересобрали процессы практически с нуля. В 2023 году у нас есть сформированный отдел развития бизнеса, который плотно связан с отделом маркетинга. Мы обмениваемся информацией, вместе прогнозируем загрузку и создаем лидопоток по конкретной услуге, если видим горизонт окончания текущего проекта. Также вместе собираем презентации для участия в тендерах.

Мы постарались уйти в более глубокое понимание маркетинга собственного бизнеса: расписали воронки, омниканальную стратегию продвижения. «Апрель» всё ещё на стадии проверки гипотез и сбора результатов, но это уже помогло нам структурировать деятельность и уйти от эфемерных показателей в перформ-подход. Предстоит ещё многое сделать, в том числе с брендом агентства, но созданный фундамент в 2022 году помогает нам грамотно выстраивать это направление.

Пересобрали портфель клиентов из российских и зарубежных компаний. Большое внимание стали уделять работе с китайскими брендами, а также отечественными компаниями, занявшими освободившиеся доли рынка. Активно участвуем в тендерах и побеждаем.

Взгляд сверху

Новый портрет клиента

Целеполагание

Команда

Перформ-подход на клиентских проектах

Научились смотреть на бизнес сверху, а не изнутри. «Апрель» — в первую очередь бизнес, хоть мы и заботимся о команде. Наличие кризиса потребовало искать баланса в этих понятиях и жертвовать чем-то ради сохранения компании.

Раньше наш клиент выглядел как крупная международная компания с маркетинговым планированием на годы вперёд. Теперь мы ориентированы на работу с отечественными компаниями среднего и крупного бизнеса или международными брендами, которые продали активы российскому менеджменту.

Весной 2022 года мы начали экспериментировать с OKR по внутренним задачам развития агентства. Этот подход с нами до сих пор — мы не останавливаемся в развитии.

В 2023 год мы вошли практически в таком же составе, как год назад. Часть команды удалось вернуть, а часть мы собрали заново.

В 2022 году бренды стали сокращать затраты на маркетинг, но при этом оставляли только работающие перформ-инструменты. Нам пришлось адаптироваться под эти реалии и пересмотреть свои KPI на проектах. Теперь мы занимаемся не просто продвижением в соцсетях, но и можем обеспечивать поток лидов в зависимости от бизнес-задач.

Что если бы не…

Конечно, мы провели работу над ошибками и сделали выводы, которые забрали с собой в успешный 2023 год. А теперь делимся с вами тем, что не стоит делать в кризисных ситуациях, да и вообще:

Долго
не сокращали штат

Хранили все яйца в одной корзине

Забюрократизировались и зажирели

Не хотели урезать зарплаты

Мы выстроили много процессов, но некоторые оказались довольно сложными и ненужными в рамках новой реальности бизнеса, где мы должны были снова превратиться в стартап и принимать решения без лишних проволочек. Продажи, подготовка предложений, производство контента, обучение людей — все эти механизмы помогли нам не паниковать и просто делать своё дело. В то же время пришлось вспоминать, как в «ручном режиме» управлять некоторыми проектами, более трепетно относиться к финансовой системе и ещё чаще общаться с людьми, чтобы просто поддержать их.

До последнего не сокращали размер зарплат и отнимать у команды деньги в этот непростой период. Делали это аккуратно и за довольно короткий срок вернули всё обратно. Ребята отнеслись с пониманием, все верили, что мы выкарабкаемся, и каждый работал вдвое больше обычного, чтобы приблизить этот момент.

Новое начало

Мне казалось несколько раз, что вот-вот, и я напишу статью о том, как мы закрыли «Апрель», но этого не случилось, за что большое спасибо команде, которая прошла с нами зону турбулентности, многим клиентам, которые продолжали нас поддерживать и, видимо, удаче, которая немного оставила своей магии с нами.

Всеволод Шеховцев

СЕО агентства «Апрель»

Этот период показал нам, насколько важно оставаться собой, быть честным с коллегами и партнёрами, что руководитель должен оставаться силой, которая продолжает стоять вопреки всему и уметь быстро и без сожалений менять свои решения и направление работы, чтобы спасти бизнес и стать ещё сильнее.

Но один в поле не воин, поэтому 2022 год задал нам тренд на синергию. Многие компании стали объединяться, чтобы усилить друг друга. Например, Setters выкупило 10% в «Пиархабе», «Билайн» — долю в разработчике аудиобейджей Voca-Tech, группа «Риалвеб» купила разработчика решений для data-driven маркетинга DataGo, маркетплейс рекламных продуктов Centra — образовательную платформу Epic Growth, «Яндекс» стал новым владельцем Delivery Club. Мы не стали исключением. Наш опыт, процессы и экспертиза в 2023 станут частью SMM-направления коммуникационной группы TWIGA. Мы планируем объединить команды и клиентский портфель, интегрировать процессы и усилить их взаимодействие с TWIGA SMM, TWIGA Interactive, Jungle Creative Studio.